据介绍，珠三角空气质量改善科研成果为全国快速实施环境空气质量新标准提供关键性技术支持，也为其他区域大气污染防治提供了先进经验和示范，使京津冀等地区树立信心。

预报显示，19日，受强冷空气南下影响，京津冀区域污染物基本清除，污染过程基本结束。北京1月18日电 18日，中国京津冀及周边区域中南部重污染过程持续。

受扩散条件持续不利影响，天津、山西、山东、河北、河南、陕西等地部分地区仍有空气重度污染。督查发现，少数企业仍存在严重违法排放行为。环境保护部表示，督查组继续对石家庄、保定、邯郸、邢台、临汾、菏泽、焦作、安阳、新乡市等地进行督查。河北石家庄、保定、廊坊、衡水、邢台、邯郸，河南郑州、安阳、鹤壁、开封、新乡、濮阳、洛阳、焦作、三门峡，山东济南、淄博、枣庄、济宁、泰安、莱芜、德州、聊城、菏泽，山西太原、吕梁、晋中、临汾、运城、晋城、晋中、长治、吕梁、忻州等城市可能出现重度及以上污染。中国环境保护部最新督查发现，少数企业仍存在严重违法排放行为。

中国环境监测总站发布重污染过程提示显示，预计18日，京津冀及周边区域中南部重污染过程持续环境保护部表示，督查组继续对石家庄、保定、邯郸、邢台、临汾、菏泽、焦作、安阳、新乡市等地进行督查。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。

5、完工后的成本考核与奖惩a)项目完工后要及时进行竣工审计。2、成本管理流于形式，制度约束不到位。所以增产节约，增收节支是每一个施工企业为之奋斗的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本降低目标的实现。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。

工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。c)建立行之有效的投标工作绩效考核制度。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。

现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

d)必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。6、建造-运营-移交(BOT)模式：在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制;项目前期过长且融资成本高;可能导致大量的税收流失;可能造成设施的掠夺性经营;在项目完成后，会有大量的外汇流出;风险分摊不对称等。

中国目前普遍采用的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。环保项目的7种工程承包模式1、工程总承包(EPC)模式：总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;2、项目管理承包(PMC)模式业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。总结施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。

三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。b)必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。

二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。

结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。而作为企业只有不断深化管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，方能实现成本控制的目标。

剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。通过分析发现问题，及时纠正。

b)根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。3、施工生产环节应抓好五个必须a)必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。

为了在增加企业之间的竞争力，如何规范化环保施工，成了节约成本必不可少的环节之一。7、公共部门与私人企业合作模式(PPP)：对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度;如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。

企业在实际工作中主要存在问题1、项目成本核算基础工作薄弱。在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。而环保项目现如今有7种工程承包模式，并且这些模式都有各自缺点，改善或优化这些模式的缺点，从根本上找出不足，解决问题，可保证高水准环保项目施工，规避风险，节约成本。e)必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。

3、设计-建造(DB)模式：对最终设计和细节控制能力较低;设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险;质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种;4、平行发包(DBB)模式：项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高;设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强;不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。

c)必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。

b)建立投标报价压价预警机制。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。